各大電商平臺在歷史上可能從來沒有像今天這般達成共識：做好價格力。

在這背后，是消費者趨于理性、信息差被抹平的市場環境所致，電商平臺也相繼回想起這個行業最初得以建立的緣由：最大化的優化中間成本，把質優價好的商品交付到用戶手上。

服務商作為代運營服務的提供方，對于定價難有決策權，現在電商平臺的這種回歸，對于部分習慣了過往經營環境的服務商來說，多少有些被動轉型的痛苦，甚至簡單的將價格力等同于「卷低價」，由此產生矛盾情緒：當商家商品賣得越便宜，自己的經營利潤也就隨之縮減，所以接受價格力，就必然吃虧。

思考方式錯了，就不可能接近正確答案。

消費者在下單前進行全網比價的行為越來越普遍，這是關于價格力的決定性趨勢，無法從中獲得正確信號的服務商，都很難稱得上「稱職」這兩個字。

換句話說，用戶未必在任何時候都只關心價格，但他們一定關心自己的錢掏得值不值，就像一句流行的俏皮話所說，「可以買貴的，不能買貴了」，這種高度在意獲得感的消費需求，才是價格力的生長土壤。

服務商也必須意識到，在新的分配規則里，達到甚至高出價格力標準的商品和店鋪都將換來GMV的爆發增長，接住這一波潑天富貴，才是真正應得的回報，甚至可以說，跟上得越快，就越能站住最有利的位置。

畢竟，價格力運營開始變成電商競爭的基礎能力，專業的服務商實際上應該要比品牌走在更前面，化被動為主動，把價格力融入到自己全貨盤運營里，經營好價格力，也是為了全店的GMV增長服務，而不是孤立的策略，只把價格力視為短時間的促銷手段。

至少，從抖音電商的案例來看，第一批學會價格力經營的服務商，已經在這個版本里如魚得水，獲得了商業上的巨大回報。

01 供給側的價格力，就是消費端的獲得感

服務商究竟有沒有做好價格力，取決于消費者的購物體驗是不是獲得感滿滿，以服務商星羅對快消品巨頭寶潔的運營為例，就很有代表性。

快消品行業的特點非常突出，那就是產品使用時限短、消費頻率高，爆品作為品牌迅速占領市場、提升份額的利器，對生意的長效經營至關重要。然而，快消品牌SKU有限，雖然容易出爆品，但爆品的生命周期波動較大，如何盡可能的延長并實現二次增長，是服務商最重要的KPI之一。

眾所周知，大型跨國品牌對于控價的考慮因素很多，很難在定價上大起大落。而星羅依然為寶潔設計出了參與價格力競爭的方式，總體思路在于，在控好價的基礎上，通過專屬加贈、多套組等豐富手段，拉滿了暢銷爆品的價值感。

比如針對寶潔的爆款洗護套裝，打造同規格的全網價格優勢，并在抖音電商推出專屬加贈及專屬套組首發，由此撬動了平臺的流量加持，而在蜂擁而至的消費者面前，又有著精心優化后商品卡，或是達人櫥窗及達人掛車，去承接這波流量，將爆品賦予了長效優勢。

顯然，寶潔確實不是——也不可能是——抖音電商站內最能以低價致勝的快消品品牌，但在強化了商品的價值感后，用戶從多個場景里都能感知到下單套裝非常劃算的訊息，進而引發購買行為。

在星羅替寶潔做好價格力后，單品曝光拉升了140%，猜喜GMV更是提升了超過500%，事實證明，只要「心意到了」，爆品依舊能煥發新生，再次引爆市場。

價格力的底層邏輯，其實是商品價值的體現，它可以分為硬規則和軟機制兩個部分，前者是理性的數字，目標是不要賣得比別家貴，后者是感性的體驗，用更高的配置和服務，去讓消費者感到「物超所值」。服務商需要軟硬兼施，平臺就會給夠資源，把更多的顧客導向店內，商家的銷量自然水漲船高，進而為服務商帶來了更多的業務機會和收入來源。

　02 服務商應該把價格力理解為一套優價增長方案

表面上看，價格力是作用于商品的，但高明的服務商，會讓它造福于全貨盤，以致于把品牌的持續增長軌道，也建立在價格力的競爭優勢之上。

和上面的快消品行業案例不同，服飾行業受季節性影響較為明顯，SKU也更多，品牌通常既要操心出清積壓的庫存，又要打爆當季的新品，這本是兩種互相割裂的場景，但在服務商祈飛為某男裝品牌的策動下，價格力成為了同時串起兩大場景的杠桿。

在今年早春的上新期，祈飛為品牌的爆款冬衣制定了反季特價的策略，從999元大幅降低到586元，順利吸引了大量前來「撿漏」的用戶，就在品牌直播間熱度持續高漲的過程里，祈飛搭配了春夏新品一起主推，使沒有降價的新品分享到了降價活動帶來的流量，實現了新款賣爆、反季款售罄的成績。

在這個例子里，價格力策略扮演了「鉤子」的角色，服務商以前需要花錢采購流量，現在則以成本轉嫁的形式，在可以接受的范圍內降低客單價——更是選擇了本來就有降價空間的庫存商品——由此撬動平臺的流量激勵。

最終，這家男裝品牌在促銷期間，反季款成了給消費者發放的福利，庫存售罄，「沾光」的新品則斬獲26%的GMV增長，超出預期，體會到了價格力+全貨盤運營策略的小小震撼。

合理的降價可以是手段，或者更準確的說，是接觸用戶的技巧，但它絕對不是最終的目的，在建立了價格優勢之后，商家才有大展身手的空間，去謀求整體生意的增長。

從這個角度來看，價格力很像是一張門票，只有拿著它，才能入場參加電商市場的新一輪競爭，也只有入場了，才有機會，如果被攔在外面，再多的招式，都打不出來。

因此，對于所有還在苦惱于發掘增量的服務商來說，都得讀懂，并且適應。

服務商啟視傳媒給家電品牌雷鳥「下錨」的例子也很經典，這是一個耐消品市場，用戶的消費決策鏈條偏長，下單相對謹慎躊躇，啟視傳媒的選擇，是把主推的雷鳥電視85鶴6PRO 24款制定了全網統一價，確保在抖音站內不會比其他平臺更貴，同時對預付尾款的用戶升級福利，加贈會員權益，打爆了618大促。

在主推款被賦予了全網獨有的經濟價值之后，啟視傳媒以SKU更加豐富的貨架去承接溢出流量，將引流過來但對不適合爆品的消費人群輸送到全店，因為提前建立了價格力的用戶認知，激發了他們對于雷鳥有著優價好物的判斷，最終既跑贏了銷量，也收獲了聲量。

要知道，雷鳥在電視行業是一個相對較新的品牌，和同行比起來，知名度是偏弱的，但在這次用價格力策略帶動全貨盤銷售后，它在抖音電商平臺上成了活動期間全面屏電視人氣榜的第一名，全店GMV提高了615%，漲幅驚人。

03 服務商的進化論：只有站得更高，才能撥云見日

被譽為「全球戰略定價之父」的湯姆·納格博士，講過兩種截然不同的定價思路，一種是從成本定價法，從成本出發，加上利潤空間，就可以得出價格了，另一種則是價值定價法，優先考慮的是客戶愿意出多少錢，再來設計出商品價格。

在湯姆·納格看來，價值定價法雖然顯而易見的更加優越，但是測算商品的經濟價值是一個極其復雜的過程，在他做研究的時候——上世紀九十年代——無論是數據總量還是市場細節，都遠遠不足以解題。

但在今天，數據反饋的規模和質量都不再成問題——價格力的變弱或是變強，都會很快的反應到轉化率上——服務商也必須具有同樣的敏感度，去站在顧客的角度判斷商品價值。

價格力的經營或許會短期拉低客單價，但贏得市場后的長線生意健康增長才是最重要的，這也正是服務商們需要盡快消化的游戲規則。

根據麥肯錫發布的「2024中國消費趨勢調研」報告顯示，今年中國消費者的樂觀情緒有所提高，消費升降級也同時存在，但并未出現消費降級明顯高于消費升級的情況，在部分品類里，消費者預期增加的支出受價格驅動明顯，「表明消費者的選擇呈現出少而精的趨勢」。

只能說，「不是xx買不起，而是xx更具性價比」的網絡熱梗還在繼續，服務商要明白的是，價格力不是一朝一夕的取舍，低端局靠價格力打開市場、拉動增長，高端局用價格力重建品牌、定義價值，越早學會駕馭價格力的服務商，就越是能夠在抖音電商的新生態里如魚得水，拿到最有利的資源。

無論如何，這就是電商行業的又一次起點，大家都要重新回到起跑線上，重造參與構建商業模式的競爭力。（豐尚）

文章來源：闌夕

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